With over two decades of experience in financial management, Ramona Bâliș, Chief Financial Officer and Board Member at Metaminds, has built a solid professional journey across diverse industries, covering key sectors of the economy: IT & Telecommunications, energy, oil & gas, automotive, and international industrial manufacturing. She has designed complex financial structures and demonstrated that, in a world governed by numbers, vision and strategic rigor can go hand in hand.

At Metaminds, where innovation is a core commitment embodied in the concept of “Engineering Tomorrow”, Ramona Bâliș explores the courage behind financial decision-making, the power of authentic leadership in technology, and the way trust becomes the foundation of transformation in a world shaped by continuous change. In a context defined by accelerated transformation, the early stages of a professional journey form the basis for understanding today’s leadership vision.

How did your journey into the technology sector begin? Was it a calculated decision or one shaped by the context of the moment?

Throughout my career, I have carefully chosen the companies I evolved alongside—organizations distinguished by high standards of excellence, innovative vision, and the courage to open new paths within their industries.

Today, digitalization and the finance function are more closely connected than ever, especially in Romania’s current context, where authorities impose new reporting and compliance requirements. The role of the CFO is no longer limited to managing numbers, but to strategically integrating technological transformation so that financial processes become more efficient, transparent, and sustainable.

For companies, these changes create real pressure across the entire finance function—from reporting and controlling to cash flow management and taxation—but also for entrepreneurs, who must bear additional costs for systems, consulting, and adaptation. The effort is significant. However, viewed from a medium- to long-term perspective, these investments will pave the way for rapid access to clear data, real-time reporting, and more fluid communication with public institutions, partners, and, last but not least, stakeholders.

Did you have female role models who inspired your career, or did you build your own leadership style step by step through professional experience?

I did not have a specific female role model, but I have always been inspired by competent, authentic, and consistent people around me. Every professional experience helped shape my leadership style organically over time—through observation, curiosity, accountability, and sometimes through mistakes.

For me, leadership is not a fixed formula, but a continuous process of learning and adaptation to context, teams, and values. My style has been shaped around three essential pillars: clarity, trust, and collaboration. In a field such as technology, where change is constant and financial decisions carry continuous pressure, I believe a leader must be more than a numbers analyst—they must be an active partner in building business strategy, capable of combining rigor with vision.

Metaminds builds its strategic direction around “Engineering Tomorrow” and longevity. How do these concepts translate into concrete financial strategies and decisions?

New technologies and modern financial systems can significantly increase operational efficiency and provide critical insights for strategic decision-making. I continuously assess and implement such solutions to stimulate financial growth and support the company’s sustainable transformation.

For me, “Engineering Tomorrow” and longevity translate financially into future-oriented choices, not just short-term results. This means investing in robust technologies, people, and strategic partnerships, even when returns are not immediate. From a financial perspective, these principles mean supporting innovation without compromising balance: building flexible budgets, prioritizing projects with real long-term impact, and maintaining a healthy cost structure capable of supporting both growth and continuous adaptation.

Financial longevity implies decisions that protect the company’s strategic capital—human, technological, and reputational—while cultivating long-term financial health.

How can digitalization, supported by well-prepared teams, transform the finance function into a true engine of decision-making and performance?

Digitalization cannot be sustainably implemented without a strong team built on trust, collaboration, and a culture of continuous learning. This is not only about accounting teams, but about the entire finance function—one capable of connecting data to decisions and transforming information into value.

A well-prepared team aligned with the company’s vision is essential for turning challenges into concrete, long-term solutions. It is the engine that drives strategy forward and enables real-time adaptation to complex change.

Thus, digitalization is not merely an obligation, but an opportunity to reposition the finance function as a driver of decision-making and growth. Sustainability comes from this balanced approach: technology with purpose, efficiency with meaning, and processes that free people from repetitive tasks so they can focus on what truly creates value.

In a field often perceived as “male-dominated,” how have you experienced your presence as a woman in technology? Obstacle, challenge, or unexpected advantage?

I have never felt that technology is “a man’s domain.” I strongly believe leadership is not about gender, but about clarity, empathy, courage, and the ability to build around a shared vision. In technology—as in any field—what matters is what you bring as a professional: how you rally people around a clear direction and move forward, even when the path becomes difficult.

I believe in balance, collaboration, and the strength of a professionally grounded feminine presence. For me, being a woman in this field has been neither an obstacle nor an advantage, but a natural reality in which I have grown step by step, with confidence in what I can build.

Of course, in an environment historically dominated by male figures, there may be an initial perception bias. I never viewed this as an obstacle, but as additional motivation to demonstrate—through results and actions—that professional value is not about labels, but real contribution to the business.

At the same time, I believe women should not give up their femininity to be taken seriously in leadership roles. On the contrary—attributes often considered “feminine,” such as empathy, elegance, patience, intuition, and emotional intelligence, can become powerful leadership assets. There is no need to imitate masculine models to have authority; authenticity and balance are far more powerful.

Elegance, redefined within a business context, can be seen as emotional intelligence and conscious presence—deeply relevant for contemporary female leadership. True power lies not in domination, but in inspiration. Embraced femininity, lived with balance and authenticity, can become a real force for transformation in a constantly evolving business environment.

The role of a CFO in a technology company goes beyond numbers—it requires vision. What are the main challenges in a space where innovation, long-term projections, and risk coexist?

The CFO role requires a deep understanding of financial processes, as well as the ability to analyze and interpret data in a dynamic context shaped by legislative and regulatory change. Today’s economic environment is constantly shifting, and only close attention to executional detail combined with sustained financial growth can make the difference between success and failure.

In this context, the CFO plays a vital role in building bridges between operational needs, external requirements, and business objectives—becoming a catalyst for transformation. Digitalization should not be seen as a purely technical process, but as a strategy of balance: intelligent, phased, with carefully planned costs and a clear focus on measurable outcomes.

Today’s CFO is no longer just a guardian of numbers, but a strategic partner, capable of turning data into decisions and complexity into clarity.

In a world where technology evolves faster than economic models, how do you, as a CFO, make strategic decisions?

In an environment where technology advances faster than economic models can keep pace, the CFO role has fundamentally changed. It is no longer about “keeping the budget under control,” but about being a strategic partner who can look beyond the numbers and anticipate change.

As a CFO, you constantly ask yourself: which technologies can reshape our business model? Which investments bring flexibility and scalability, not just short-term efficiency? Decisions are no longer based solely on past performance, but on scenario-building, real-time data interpretation, and market dynamics understanding.

Everything revolves around adaptability—how to create financial resilience without losing sight of innovation. In a world where change is the only constant, the modern CFO becomes the bridge between stability and progress, and collaboration with technical teams is essential. You cannot decide alone whether a platform is worth the investment—you must understand the value it brings and how quickly it can become a real competitive advantage.

In an ecosystem dominated by engineers, IT architects, and innovators, how do you make your voice heard in discussions about numbers and strategy?

I believe in leadership grounded in clarity, trust, and consistency—especially in such a dynamic field as technology. I value direct relationships, encourage initiative, and focus on long-term thinking.

Leadership is not about speaking louder, but about building trust. A voice is heard when it brings solutions, not just problems. To truly be heard, you must first learn to listen. Then, through clarity, consistency, and context, articulate viewpoints rooted in reality, supported by data, and communicated with empathy.

In a tech company, the financial role must go beyond number-keeping—it must be a strategic partnership, involved in growth direction, investment evaluation, and decision sustainability. I take responsibility for decisions, while valuing collaboration and transparency.

How do you maintain the balance between vision and financial rigor, ensuring innovation is supported by bold yet sustainable long-term decisions?

Every stage of my journey reinforced my belief that finance must be deeply connected to vision—because without vision, numbers only reflect the past. The balance between vision and rigor, innovation and sustainability, lies in constant alignment between strategic direction and financial reality. Vision without rigor remains an idea; rigor without vision blocks progress.

In a technology company, where innovation is the main engine, financial sustainability does not mean excessive caution, but the ability to prioritize and sustain development pace without compromising long-term health. It requires bold yet well-founded decisions, smart investments, and a culture that integrates financial responsibility into everything we build.

In financial management—and management overall—it is important not to confuse activity with real progress. Balance means focusing on strategic projects that deliver long-term value, not just tasks that keep us busy without meaningful impact.

We see more women in leadership roles in technology, but fewer in top financial positions. How do you interpret this evolution, and what is still missing?

The business world, traditionally male-dominated, is undergoing profound transformation. Female leadership—also in technology—has brought greater balance, empathy, and diversity of perspectives that enrich decision-making and strategic culture.

Digitalization has created new opportunities for women in technical fields, yet in finance, cultural barriers, closed leadership networks, and outdated perceptions of financial authority persist. These paradigms must change. We need real trust and support from stakeholders, investors, and executive teams to recognize that financial leadership has no gender—competence, vision, and integrity matter.

While we see progress in technology leadership, female representation in financial leadership roles such as CFO or Board Member remains globally modest.

What has your experience as CFO taught you about people and trust—two key resources for company growth?

People and trust are the most valuable organizational resources. Throughout my career, I have learned that without a committed team and a culture based on respect and transparency, even the best financial strategy fails.

At Metaminds, I emphasize team development and performance, as well as a culture of continuous learning. I support professional growth across all departments, because collective intelligence is built only in open, collaborative environments.

Clear objectives, constructive feedback, and recognition of individual contributions lead to high-performing, cohesive teams. As a CFO coordinating large teams and building departments from scratch, I have learned that financial leadership means transparency, respect, and collaboration.

How do you define authentic leadership?

Authentic leadership begins with genuine listening. When leadership listens, strategies become sustainable, organizations become financially smarter, and risks are managed—not feared. Long-term value is built through conscious decisions, balance, and respect for people and financial truth.

Strong companies are not built solely on brilliant ideas, but on leadership teams that understand and respect economic reality—even when it requires adjustment. Clarity creates space for healthy, sustainable growth. Ultimately, leadership is not about numbers, but about people and the ability to turn challenges into real growth opportunities.

What advice would you give young women who want to build a career in technology or finance but fear it is “not their field”?

First and foremost: have courage. Courage to start, to make mistakes, to ask questions, and to keep going. No one starts from perfection, but everyone can grow through curiosity, perseverance, and openness.

I would encourage them to commit sincerely to what they do and see every challenge as a learning opportunity. Technology and finance may seem intimidating at first, but they are fields of performance, where competence and passion truly matter.

This belief is why I wanted to be involved in Meta-Pro, a program developed by Metaminds for students—one that goes beyond theory and offers a clear perspective on the entire business journey, from idea and strategy to decision, execution, and impact. Early exposure to business reality can make the difference between fear and confidence, hesitation and ownership.

I often resonate with this quote:
“If you are not willing to learn, no one can help you. If you are determined to learn, no one can stop you.”

Continuous learning and determination are the most valuable career resources. In a constantly changing world, the ability to learn quickly and adapt becomes a strategic advantage. One final practical piece of advice: seek mentors—people who inspire, guide, and challenge you. Don’t be afraid to ask for feedback or step outside your comfort zone. Real growth does not happen in comfort, but where you dare to test your limits and learn from every step.

A program funded by the European Social Fund brings industry, universities, and students to the same table in an educational initiative that is reshaping how internships are delivered in Romania.

In a labor market where technology evolves faster than any academic curriculum, the gap between theory and real industry needs is becoming increasingly visible. Against this backdrop, Meta-Pro—developed by Metaminds and financed through the Education and Employment Programme—proposes a pragmatic approach: students do not just learn concepts; they work on real applications, with real deadlines, under the guidance of industry professionals.

More than 190 students from four universities have already completed the Meta-Pro internship program, developing fully functional technology products: ICU monitoring applications, logistics platforms for farmers, intermediary-free marketplaces, personalized reading tools, and AI-assisted career counseling solutions. All projects were built in multidisciplinary teams, using real sprints and direct industry mentorship.

To understand how the program works from the inside, we spoke with three key stakeholders: Ramona Bâliș, CFO and Board Member at Metaminds; Ovidiu Solomon, Vice-Dean of the Faculty of Cybernetics, Statistics and Economic Informatics (ASE Bucharest); and Bianca Rachieru, a third-year student and Project Manager of a Meta-Pro team.

INDUSTRY – Ramona Bâliș

“We need to think at the pace of industry, not academic semesters.”

For Ramona Bâliș, CFO and Board Member at Metaminds, the idea behind Meta-Pro did not emerge as a theoretical exercise, but as a response to a recurring challenge observed in recruitment. In recent years, she explains, the gap between academic knowledge and job-ready skills has become increasingly evident. Universities provide a solid foundation, but technology, working models, and industry dynamics evolve faster than a university semester.

This need gave rise to Meta-Pro—a structured internship framework where students work on real projects, with tangible deliverables, clearly defined roles, and direct mentorship from industry professionals. Universities quickly recognized the opportunity—not only to modernize internships, but also to continuously integrate industry feedback into their academic programs.

For Metaminds, the challenge was aligning three worlds that operate at different speeds:

1. Universities, with their academic structures
2. Industry, with its fast-paced execution
3. Students, positioned between these two rhythms

The results are already visible. Some teams have launched early functional versions of their products, tested with real users, and several students received job offers even before graduating.

We spoke with Ramona Bâliș about how universities responded to this model, the organizational challenges involved, and the tangible outcomes of the program.

What did universities see in this project that convinced them to get involved?

Ramona Bâliș: I believe they saw exactly what we did: an opportunity to do things differently. The Bucharest University of Economic Studies, for example, has a strong tradition in training economics professionals, but the market has changed. Today, it’s no longer enough to master theory—you need to understand how projects run at real industry speed, how to communicate with clients, and how to manage critical situations under deadline pressure. We came with concrete resources—industry mentors, ESF funding, infrastructure—and a clear model: students would experience real working conditions, while still benefiting from the safety of the academic environment.

What was the biggest challenge so far, and how did you address it?

Ramona Bâliș: Convincing everyone to think at the pace of industry, not academic semesters! The logistics designed and executed by the Meta-Pro mentors were complex—coordinating 64 students across four parallel cohorts, alongside mentors who were also active in their day-to-day professional roles. In total, Meta-Pro involved 194 students from leading Romanian universities: the Bucharest University of Economic Studies, Politehnica University of Bucharest, Transilvania University of Brașov, and Lucian Blaga University of Sibiu. It was like conducting several symphonies with a single conductor. We learned to be agile—literally. We introduced daily stand-ups, retrospectives, and weekly progress reviews. We treated the program as a real tech product.

Can you share a concrete success story?

Ramona Bâliș: Absolutely. One team developed an application that connects local producers directly with consumers—an intermediary-free marketplace for authentic Romanian products. They started with a simple university idea about sustainability and circular economy and turned it into a functional web and mobile platform with integrated payments and logistics. The application is already being tested with real producers around Bucharest. Two team members received job offers from e-commerce companies before graduating. That’s exactly the impact we were aiming for.

Participant selection focuses not on grades, but on attitude: curiosity, motivation, and teamwork. Evaluation is continuous and deliverable-based—just like in a real organization. Ramona Bâliș’s message to other companies considering similar programs is simple: focus on impact, not statistics.

ACADEMIA – Ovidiu Solomon, Vice-Dean, ASE

“We felt the need to accelerate the practical component.”

While Meta-Pro addresses a practical skills gap from an industry perspective, for universities it acts as a catalyst for change. For academic institutions, the collaboration with Metaminds represents more than a partnership—it creates a new learning infrastructure that connects curricula with market reality, provides access to industry mentors, and transforms internships from a formality into an applied experience.

We discussed this perspective with Ovidiu Solomon, Vice-Dean of the Faculty of Cybernetics, Statistics and Economic Informatics (CSEI) at ASE Bucharest.

Why did CSEI choose to get involved in Meta-Pro?

Ovidiu Solomon: Because we saw it as an opportunity to complement our partnership portfolio with a collaboration from which all parties—especially students—benefit. Our faculty has trained IT and economics specialists for decades, but we felt the need to accelerate the practical component. Meta-Pro offered exactly that—a structure where students can experience “real life” while still studying. ESF funding made this hands-on training accessible also to students from less developed regions, increasing equal opportunities.

How does Meta-Pro fit into the faculty’s broader strategy?

Ovidiu Solomon: Very well. Our goal is to prepare graduates who don’t just meet employment requirements, but become top candidates for the companies they apply to. Meta-Pro adds a practical, applied, and entrepreneurial dimension to the curriculum. It also keeps us closely connected to industry. Mentors provide constant feedback on in-demand skills, allowing us to adjust course content accordingly.

How do you balance research and practice?

Ovidiu Solomon: Research and practice cannot be separated. In the fast-evolving IT sector, research is the foundation for innovation, while practice expands and validates theoretical frameworks. In our field, the two exist in symbiosis.

Your message to students?

Ovidiu Solomon: Believe that there is a place for everyone in this field. But also understand that it requires dedication, constant learning, engagement, and the courage to step outside your comfort zone.

STUDENT – Bianca Rachieru

“I learned more about leadership in six months of Meta-Pro than I ever expected.”

If industry brings expertise and universities create the framework, the true measure of Meta-Pro lies in the student experience—the moment when theory turns into real responsibility. To understand this transformation from within, we spoke with Bianca Rachieru, Project Manager of a Meta-Pro team and third-year student at ASE – CSEI.

Bianca, how did you join Meta-Pro, and why?

Bianca Rachieru: Honestly, I was skeptical at first. I saw the announcement on our faculty group and thought, “another polished program with lots of slides and little practice.” But I applied because they promised real technologies—React, Node.js, cloud infrastructure. After a coding challenge and an interview, I was accepted. What followed truly impressed me.

What does it mean to be a Project Manager in a student team working on a real project?

Bianca Rachieru: It means learning real management—time, resources, and emotions! I coordinate five colleagues, stay in touch with our industry mentor, meet deadlines, and make sure everyone contributes. Meta-Pro taught me that leadership isn’t just about organization—it’s about empathy, balance, and turning different perspectives into ideas that move the project forward. It was challenging, but one of the most rewarding experiences so far.

What project are you building, and what stage is it at?

Bianca Rachieru: We’re building an application that allows customers to buy directly from local producers—farmers, artisans, and small-scale food producers—without intermediaries. The backend is fully functional, with a database, secure authentication, and order management. We’re now focusing on the mobile interface and payment processor integration to make the experience as intuitive as possible.

What did you learn about teamwork?

Bianca R.: It’s completely different from university projects, where you split tasks and only create the illusion of working together. Here, real synchronization is essential—we have daily stand-ups at 9 a.m., work in Git, review each other’s code, and track everything on a shared board where progress is fully transparent. I also learned that it’s okay to ask for help. There was a moment when I wasn’t sure how to prioritize a critical task. We discussed it as a team, agreed on the best approach, and moved forward together. As a Project Manager, I realized how important it is to stay calm, make decisions collaboratively, and genuinely support every team member.

How did this experience change you?

Bianca R.: This experience helped me truly understand what it means to be part of the tech world. It’s not just about lines of code—it’s about understanding real people and their real problems. I remember our first interview with a cheese producer from Brașov, who told us he was losing nearly a third of his profit to intermediaries. That was the moment I realized we weren’t just building an app—we were creating a solution that could make a tangible difference for small local businesses.

Since then, I’ve applied for three internships. At every interview, when I showed them our application and explained how we directly connect producers with consumers, I immediately saw their reaction—interest, curiosity, enthusiasm. One recruiter even told me: “We usually train junior hires for months to understand business logic and user experience—you’ve already gone through that in the Meta-Pro program.”

What advice would you give to other students considering applying?

Bianca R.: If I had one piece of advice, it would be this: take the leap. You don’t need to know everything—you just need the courage to start. Yes, it’s a lot of work, but it’s the kind of effort that changes you. Here, every day matters. If you don’t deliver, the team feels it—and that’s when you truly learn what responsibility and teamwork mean.

The experience brings you close to the reality of the industry: its pace, its pressure, and its sense of achievement. It challenges you to make mistakes, correct them, and grow. And perhaps most importantly, it helps you understand whether technology is truly for you. Discovering that in your second or third year of university is a real advantage for your future career.

How do you see your future after Meta-Pro?

Bianca R.: I feel confident. I have solid skills, a real portfolio, and an application that solves a concrete problem. But what matters most is the community I gained—mentors have become part of my professional network, people I can reach out to at any time.

The most unexpected discovery was realizing that I don’t just enjoy writing code—I enjoy coordinating product development, especially in e-commerce and marketplace environments. I like understanding real user needs and turning them into solutions. Maybe in a few years I’ll work as a product owner in a socially impactful startup or within a circular economy platform. Meta-Pro didn’t just open doors—it opened horizons I hadn’t even considered.

About META-PRO

Meta-Pro demonstrates that partnerships between academia and industry can truly work when there is a shared vision and genuine commitment on both sides. Students gain practical skills and confidence, universities become more relevant to the labor market, and companies gain access to young professionals who are already job-ready.

The program continues with new cohorts and plans to expand to additional faculties and domains. For students, the message is clear: opportunities exist—the only step left is to take them.

Meta-Pro is a project funded by the European Social Fund, implemented by Metaminds in partnership with Romanian universities, with the goal of developing students’ digital and entrepreneurial skills.

INTERVIU Ovidiu Ghiman, CEO Metaminds: Avem expertiza și determinarea necesare pentru a contribui substanțial la transformarea digitală a României

Metaminds intră într-o nouă etapă de dezvoltare, marcată de o tranziție atent planificată. Andrei Cruceru, cofondator și fost CEO, își asumă un rol non-executiv, concentrându-se pe dezvoltarea strategică a businessului, în timp ce Ovidiu Ghiman revine într-o poziție executivă-cheie, cu obiectivul de a accelera transformarea operațională și de a consolida poziția Metaminds ca partener esențial în digitalizarea României. Într-un dialog despre viziune, priorități și provocări, cei doi lideri vorbesc deschis despre strategia pe termen lung, rolul tehnologiei în modernizarea serviciilor publice și modul în care cultura organizațională rămâne un pilon al inovației.

1.Domnule Cruceru, cum vedeți această tranziție de leadership și rolul dumneavoastră în perioada următoare?

Andrei Cruceru: Membru Fondator Metaminds, fost CEO

În urmă cu doi ani, alături de Ovidiu și ceilalți parteneri din companie, am inițiat un proces strategic de transformare, cu obiectivul clar de a crea valoare sustenabilă atât pentru clienții noștri, cât și pentru noi, în calitate de acționari ai companiei Metaminds. Acest proces de transformare este unul de durată, structurat pe mai multe etape, și are ca element central principiul potrivit căruia fiecare fază necesită implicarea oamenilor potriviți, în rolurile potrivite.

Pentru următoarea perioadă a acestui parcurs, toți partenerii considerăm că Ovidiu este cel mai potrivit să preia un rol executiv, prin care să contribuie direct la dezvoltarea operațională a companiei. În același timp, eu voi continua să susțin direcția strategică a businessului dintr-o poziție non-executivă, concentrându-mă pe inițiativele de business development. Este, practic, o tranziție de roluri în care avem încredere și care credem că va aduce valoare adăugată tuturor părților implicate.

Andrei Cruceru, fost CEO și co-fondator Metaminds, va continua să joace un rol activ în companie, concentrându-se pe dezvoltarea pe termen lung a proiectelor și viziunii Metaminds.

2. Domnule Ghiman, reveniți la o poziție executivă. Ce viziune aveți pentru următoarea etapă de dezvoltare a companiei și care sunt prioritățile imediate?

Viziunea mea este aliniată cu cea a tuturor partenerilor din cadrul companiei, o viziune conturată în mod colaborativ pe parcursul anului 2024. Ne propunem să dezvoltăm o companie cu un impact real în viața de zi cu zi a cetățenilor, prin soluții de tehnologie care sprijină transformarea digitală a României. Obiectivul nostru este să contribuim activ la construirea unui ecosistem digital coerent, în care serviciile sunt interconectate și accesibile, simplificând astfel interacțiunea cetățenilor cu mediul digital.

Avem o strategie de creștere bine definită și o fundație solidă, construită pe expertiza tehnică a echipei Metaminds — peste 50 de ingineri de înaltă calificare. În perioada următoare, prioritatea noastră este implementarea rapidă și riguroasă a acestei strategii, astfel încât să valorificăm cât mai eficient resursele interne și oportunitățile din piață.

Pentru a ne atinge obiectivele, vom continua să investim în extinderea capabilităților tehnice, în consolidarea echipei de management și în creșterea vizibilității brandului Metaminds — un brand pe care îl dorim sinonim cu inovația, performanța și excelența în tehnologie.

Credem cu tărie că succesul va depinde de capacitatea noastră de a păstra claritatea și disciplina în execuție, dar și de cultura noastră organizațională puternică, care susține fiecare pas din direcția strategică asumată.

3. Care sunt în opinia dumneavoastră cele mai importante bariere care încetinesc ritmul digitalizării în sectorul public?

Identific două provocări majore în accesarea și valorificarea reală a oportunităților de transformare digitală:

·  Viteza de absorbție a fondurilor europene, care este strâns legată de rigoarea în execuție și de nivelul de competență al celor implicați în proces. Fără execuție disciplinată, oportunitățile rămân doar pe hârtie.

·  Lipsa unui mecanism de transfer de know-how între mediul privat și sectorul public. România are acces la expertiză solidă în companiile private din zona tech – ceea ce lipsește este un proces constant de consultare și colaborare, pentru a aduce valoare reală în proiectele statului.

Atunci când sectorul public și cel privat colaborează eficient, impactul se vede imediat:

• Serviciile digitale devin mai accesibile, mai ușor de utilizat și mai relevante pentru cetățeni, ceea ce crește rata de adoptare și reduce decalajele regionale;
• Utilizarea resurselor comune și împărțirea riscurilor, prin valorificarea capacităților și expertizei din sectorul privat, ceea ce optimizează costurile și diminuează riscurile de implementare;
• Accesul la tehnologii de ultimă generație și la competențele asociate acestora, aspect ce asigură relevanța și sustenabilitatea sistemelor implementate pe termen lung.
• În ceea ce privește direcțiile strategice în care ne concentrăm, pe inovație, cercetare aplicată și dezvoltare de soluții tech scalabile. Ne aliniem evoluției accelerate din zone precum inteligența artificială, managementul datelor și arhitecturile cloud-native – domenii în care am livrat deja proiecte cu impact concret, precum soluții de observabilitate sau infrastructuri digitale agile.
• Totodată, considerăm esențiale câteva direcții pentru succesul oricărei strategii digitale: identitatea digitală, platformele cloud-native, servicii publice construite în jurul nevoilor reale ale cetățenilor şi capacitatea de guvernanță digitală – toate inspirate, printre altele, din modele de succes la nivel european. Acestia sunt pilonii în care investim activ, pentru a susține un progres real și durabil în transformarea digitală a României.

4. Care sunt, în opinia dumneavoastră, cele mai mari provocări și cele mai mari oportunități pentru Metaminds în următorii ani?

Capitalul uman reprezintă cea mai valoroasă resursă a oricărei organizații, iar pentru Metaminds, potențialul echipei noastre este, fără îndoială, cea mai mare oportunitate strategică în anii ce urmează. Avem privilegiul de a lucra alături de profesioniști excepțional de bine pregătiți, iar obiectivul nostru este să creăm un cadru care să le stimuleze dezvoltarea individuală și să amplifice, implicit, performanța companiei.

Una dintre principalele provocări rămâne atragerea de noi colegi care nu doar să aibă un nivel ridicat de competență, ci și să rezoneze cu valorile și ambițiile noastre. În paralel, viteza cu care evoluează procesele de transformare digitală – atât în sectorul public, cât și în cel privat – ne cere adaptabilitate și agilitate constantă.

Este binecunoscut faptul că România se află pe ultimele locuri în clasamentele întocmite în  State of the Digital Age Report privind transformarea digitală în rândul statelor membre ale Uniunii Europene. Acest context ne arată cât de mult spațiu de progres avem și cât de critică este accelerarea deciziilor strategice în această direcție. Dacă reușim să creștem gradul de conștientizare asupra impactului real al digitalizării – una făcută cu sens, în beneficiul utilizatorului final – atunci oportunitatea de a contribui semnificativ la modernizarea societății este una cu adevărat majoră.

5. Cum veți consolida echipa de management pentru a susține obiectivele ambițioase ale companiei în perioada următoare?

Pentru a susține obiectivele ambițioase pe care le avem în perioada următoare, vom consolida echipa de management printr-o abordare structurată și adaptată stadiului actual de dezvoltare al companiei. Ne ghidăm după un principiu esențial: omul potrivit la locul potrivit, în funcție de maturitatea organizațională și direcția strategică în care evoluăm. Aceasta înseamnă atât atragerea de lideri cu experiență relevantă, cât și repoziționarea internă a colegilor care au potențial de creștere și aliniere cu noile priorități de business. Impactul se va vedea în agilitatea decizională, coerența execuției și în creșterea capacității de livrare.

În paralel, investim constant în dezvoltarea capabilităților de management al capitalului uman – de la leadership operațional, la cultura feedbackului, până la managementul performanței și al talentelor. Construim structuri care susțin autonomia, claritatea obiectivelor și ownership-ul în echipe, ceea ce va amplifica atât eficiența internă, cât și atingerea obiectivelor strategice pe care le avem.

Nu în ultimul rând, ne asigurăm că extinderea echipei de management reflectă pe deplin cultura organizațională pe care am construit-o în ultimii ani. Ne dorim lideri care nu doar că înțeleg viziunea Metaminds, ci o trăiesc activ și o propagă prin propriul exemplu. Această aliniere culturală este esențială pentru menținerea echilibrului decizional și pentru susținerea unei direcții comune.

6. Care considerați că sunt principalele oportunități de transformare digitală cu impact semnificativ în sectorul public?

Consider că România are în față oportunități majore de transformare digitală cu impact semnificativ în societate, în special în domenii esențiale precum: educație, sănătate și finanțele publice.

În mod particular, tehnologia trebuie să ocupe un loc central în sistemul educațional, dacă ne dorim să pregătim noile generații pentru profesiile viitorului și, totodată, să ridicăm nivelul general al competențelor digitale în rândul populației. Aceste obiective sunt indispensabile pentru a construi o bază solidă care să susțină creșterea competitivității economice a României.

În zona educației, există câteva direcții concrete în care tehnologia poate genera un impact real:

• Asigurarea accesului larg și echitabil la educație pentru toți elevii, contribuind astfel la reducerea decalajelor între mediul urban și cel rural;
• Personalizarea conținutului educațional, adaptat nevoilor și ritmului fiecărui elev, în vederea dezvoltării competențelor digitale și a pregătirii pentru meseriile viitorului;
• Utilizarea datelor în timp real pentru fundamentarea politicilor publice în educație – de la analiza diferențelor de performanță între elevi și monitorizarea absenteismului, până la evaluarea impactului investițiilor.

Acestea sunt doar câteva exemple de cum digitalizarea, aplicată cu sens și viziune, poate contribui direct la transformarea sustenabilă a sistemelor publice esențiale.

Tehnologia are potențialul de a contribui în mod semnificativ la creșterea speranței de viață și la îmbunătățirea calității acesteia, prin modernizarea și eficientizarea sistemului de sănătate.

Printre direcțiile cu impact concret se numără:

• Extinderea accesului la servicii medicale prin soluții de telemedicină, care pot reduce considerabil inegalitățile de acces, în special în zonele rurale sau izolate;
• Fundamentarea și ajustarea politicilor publice de sănătate pe baza datelor colectate în timp real, ceea ce permite o reacție rapidă și informată la nevoile populației;
• Îmbunătățirea acurateței diagnosticului și reducerea semnificativă a costurilor și a timpului necesar pentru stabilirea acestuia, prin utilizarea tehnologiilor bazate pe inteligență artificială, cum ar fi interpretarea automată a imaginilor medicale.

Prin valorificarea acestor oportunități, tehnologia poate deveni un pilon esențial în crearea unui sistem de sănătate mai echitabil, mai eficient și mai orientat către pacient.

Inovația digitală reprezintă un accelerator esențial pentru creșterea eficienței cu care statul își gestionează finanțele publice. În special, în zona administrării fiscale, digitalizarea poate genera un impact semnificativ, cu beneficii directe pentru bugetul public și pentru încrederea contribuabililor.Digitalizarea administrației fiscale nu este doar un pas logic, ci o condiție esențială pentru modernizarea și sustenabilitatea sistemului financiar public. Printre beneficiile concrete se numără:

• Creșterea nivelului de conformare fiscală, cu efect direct asupra volumului de taxe colectate și asupra stabilității veniturilor publice;
• Accesul la date în timp real privind fluxurile financiare, care permite o mai bună planificare bugetară și poate contribui la scăderea costurilor asociate finanțării deficiențelor din economie;
• Reducerea fenomenului de evaziune fiscală prin utilizarea tehnologiilor avansate de analiză și detectare a fraudelor;
• Simplificarea proceselor administrative, cu efecte pozitive asupra productivității instituțiilor publice și asupra gradului de încredere al mediului privat și al cetățenilor în relația cu statul.

7. Cum vedeți rolul Metaminds în transformarea digitală a României și în creșterea standardelor de securitate digitală, atât în sectorul public, cât și privat?

Metaminds are expertiza și structura necesare pentru a contribui substanțial la transformarea digitală a României. Avem o echipă de specialiști de excepție, cu o abordare riguroasă atât din punct de vedere strategic, cât și tehnologic.

Soluțiile pe care le-am propus și pe care le vom propune în continuare sunt gândite pentru a aduce eficiență reală si  urmăresc în mod constant creșterea eficienței tehnice și economice a proceselor de business.

În viziunea mea, obiectivul final este clar: să îmbunătățim interacțiunea cetățenilor cu serviciile publice și să creștem în același timp nivelul de securitate și reziliență cibernetică.

Din perspectiva mea, aceste elemente sunt esențiale pentru modernizarea modului în care cetățenii interacționează cu serviciile publice. Într-o piață în care gradul de digitalizare este încă redus, capabilitățile Metaminds în proiectarea și implementarea de soluții inovatoare devin un diferențiator important. Acestea vor juca, cu siguranță, un rol esențial în contribuția noastră la procesul de transformare digitală a României, în anii care urmează.

8. Cum vă propuneți să gestionați cultura organizațională Metaminds și să continuați spiritul de inovație care a adus compania în poziția de lider?

În 2024, la nivelul acționariatului, am considerat esențială o intervenție strategică asupra culturii organizaționale. Am ales să colaborăm cu Adrian Florea și echipa Trend Consult într-un proces de realiniere, care a adus un plus semnificativ de claritate asupra direcției noastre strategice. Acest demers a avut ca scop definirea unor aspecte fundamentale – de la misiune, viziune și direcții strategice, până la definirea clară a comportamentelor pe care dorim să le încurajăm, respectiv a celor pe care dorim să le descurajăm la nivelul întregii organizații.

Printre comportamentele esențiale identificate se numără susținerea inițiativelor curajoase și încurajarea dialogului deschis. Acestea sunt în deplină armonie cu profilul profesional al echipei Metaminds și contribuie direct la cultivarea unui mediu care stimulează inovația tehnologică.Pornind de la această bază solidă, noua etapă de leadership va păstra consecvența față de valorile și cultura organizațională care ne definesc. În acest context, avem încredere că direcția noastră va continua să genereze soluții relevante și eficiente pentru provocările tot mai complexe ale transformării digitale – atât în sectorul public, cât și în cel privat.

Metaminds, unul dintre cei mai mari furnizori locali care oferă soluţii de digitalizare, cu afaceri de 181 mil. lei în 2024, l-a numit pe Ovidiu Ghiman în funcţia de CEO, a anunţat compania.

„Metaminds, companie românească ce dezvoltă soluţii de tehnologie pentru digitalizarea serviciilor publice şi private, anunţă numirea lui Ovidiu Ghiman în funcţia de Chief Executive Officer (CEO). Această decizie marchează o etapă strategică în evoluţia companiei şi susţine misiunea Metaminds de a transforma digital România prin tehnologii interconectate, sigure şi cu impact real în viaţa cetăţenilor. Ovidiu Ghiman s-a alăturat acţionariatului Metaminds în 2023, în calitate de Preşedinte al Consiliului de Supraveghere, aducând cu el o experienţă de peste 20 de ani în managementul unor companii mari din zona tehnologiei şi a telecomunicaţiilor. Expertiza sa în atragerea investiţiilor, dezvoltarea organizaţională şi leadership-ului strategic va fi esenţială în noua etapă de creştere a companiei”, conform companiei.

Ovidiu Ghiman şi-a început cariera la compania de cablu RCS&RDS, de unde a plecat în anul 2009 – printr-o mutare surpriză – din poziţia de director comercial, la rivalul Romtelecom, care era condus la acea vreme de grecul Yorgos Ioannidis. La Romtelecom el a fost iniţial director de strategie, iar ulterior director comercial pe segmentul retail. Ulterior, el a fost director comercial pe segmentul business în cadrul Cosmote şi Romtelecom, cu un an înainte de trecerea la brandul Telekom. După ce a plecat, în 2021, de la Telekom, el a fondat o platformă de finanţare pentru start-up-uri, Ronin, iar în 2023 a anunţat că a intrat în acţionariatul Metaminds, în paralel cu preluarea poziţiei de Preşedinte al Consiliului de Supraveghere.

Odată cu schimbarea, compania va accelera creşterea, a declarat Ovidiu Ghiman. „Ne propunem să accelerăm implementarea strategiei de creştere, concentrându-ne pe livrarea de soluţii care contează: digitale, sigure, interconectate. Ştim că adevărata transformare digitală presupune mai mult decât tehnologie: necesită colaborare, transparenţă, parteneriate sustenabile şi o înţelegere profundă a ecosistemului digital naţional. Metaminds are toate aceste capabilităţi şi se bazează pe o echipă multidisciplinară cu expertiză aplicată în sectorul public”, a declarat Ovidiu Ghiman.

„Odată cu preluarea conducerii de către Ovidiu Ghiman se vizează accelerarea implementării strategiei de dezvoltare a companiei, cu accent pe: Dezvoltarea de soluţii avansate în domenii precum: identitate digitală, securitate cibernetică şi interoperabilitatea sistemelor; Consolidarea rolului de integrator strategic în proiecte naţionale de digitalizare;
Investiţii în dezvoltarea capitalului uman şi atragerea de expertiză din industrie;  Extinderea portofoliului de soluţii tehnologice pentru instituţii publice şi companii private; consolidarea parteneriatelor public-private în transformarea digitală a infrastructurilor critice, contribuind atât la modernizarea infrastructurilor critice, cât şi la consolidarea rezilienţei digitale la nivel naţional”, conform companiei.

Andrei Cruceru, co-fondator şi fost CEO Metaminds, va rămâne activ în cadrul companiei, concentrându-se pe direcţiile strategice pe termen lung.

Metaminds a înregistrat în 2024 afaceri de 180,6 mil. lei, în scădere cu 26% faţă de anul anterior, cu un profit net de 7,9 mil. lei, mai mare cu 6%. Numărul mediu de angajaţi a fost de 46 de oameni, în creştere faţă de 43 de persoane în anul precedent.

Marius Marinescu, Managing Partner & CTO Metaminds: AI-ul este cea mai disruptivă tehnologie. Este necesară o guvernanţă a mecanismelor AI, a modului de utilizare pentru că vedem peste tot că este folosit fără discernământ.

AI-ul este cea mai disruptivă tehnologie. Este necesară o guvernanţă a mecanismelor AI, a modului de utilizare pentru că vedem peste tot că este folosti fără discernământ, a spus Marius Marinescu, Managing Partner & CTO Metaminds, în cadrul D-TECH Forum România 2025, organizată la sediul BNR, unde Ziarul Financiar este partener media.

„AI este cea mai disruptivă tehnologie. Deja în IT, AI-ul scrie coduri mai bine decât programatorii. Este necesară o guvernanţă a mecanismelor AI, a modului de utilizare pentru că vedem peste tot că este folosit fără discernământ. Cu cât este folosită de la vârste cât mai mici devine singura sursă de adevăr. Impactul cred că va fi mai mare decât ne închipuim în acest moment.

Ce a mai spus Marius Marinescu, Managing Partner & CTO Metaminds:

Într-o companie globală cu peste 100.000 de angajaţi, top managementul este înlocuit cu AI-ul.

Suntem de ambele părţi ale baricadei, putem interpreta ce se întâmplă din interiorul sistemelor, dar şi ca un consumator final. Se ignoră adesea că tehnologia este doar suport pentru oameni.

O dată la 5-10 ani apar cuvinte cheie. Acum este AI, acum 5 ani era Big Data. Pentru a putea ajuta şi a face transformare digitală trebuie să ne concentrăm pe ce pot oameii să facă cu ajutorul tehnologiei.

Trebuie să existe coordonare din partea unor instituţii pentru definirea unor cerinţe de bază pentru fiecare sistem, de impunere, chiar în legislaţia de bază prin care să se ceară anumite lucruri, dar acest lucru nu trebuie să ducă la centralizarea lor.

Pe 18 mai, România se pregătește pentru a doua rundă de alegeri desfășurate în formatul clasic – cu buletine de hârtie, secții fizice și cozi la urne – în condițiile în care, în prima rundă, aproape 10 milioane de români nu s-au prezentat la vot, iar pentru mulți dintre aceștia, lipsa unei opțiuni de vot online a fost un factor descurajator.Într-o epocă în care majoritatea interacțiunilor noastre sunt digitale, întrebarea vine firesc: De ce nu putem vota online?

Dorința publicului, mai ales a diasporei și a tinerilor, pentru un sistem de vot online (numit și vot electronic la distanță) este reală. Imaginile cu mii de cetățeni români stând la cozi ore întregi în Londra, Paris sau München, fără a reuși să voteze la alegerile prezidențiale din 2014, au șocat opinia publică . Pentru mulți, acea frustrare a diasporei a aprins discuția despre o soluție modernă: votul online. Pe de altă parte, când trecem de la dorință la realitate, apar o serie de întrebări firești: este tehnologia suficient de sigură? Putem avea încredere că votul online va fi corect și secret? Cum stă România la capitolul infrastructură digitală?

Un sondaj recent realizat de AtlasIntel, în parteneriat cu Metaminds, arată că 7 din 10 români ar vota online dacă ar avea această opțiune. Apetitul public există, dar în spatele unui click aparent simplu se află o rețea complexă de tehnologii, standarde și riscuri. Votul electronic nu este o aplicație, ci o infrastructură de încredere. În ciuda complexității implementării, tot mai multe voci susțin că votul online este o direcție firească și necesară pentru viitorul democrației românești. Să analizăm pe rând avantajele pe care le-ar aduce votul electronic, provocările și riscurile implicate, lecțiile oferite de experiența altor țări și cât de pregătită este România din perspectiva încrederii publice și a capacității de implementare.

 Ce ar însemna implementarea votului online în România?

Pentru a înțelege ce presupune acest pas, am discutat cu unul dintre experții Metaminds — companie românească specializată în infrastructură digitală, securitate și arhitecturi critice.

„Implementarea votului online în România nu înseamnă doar o aplicație sau o platformă. Înseamnă să construiești un ecosistem digital complet, unde identitatea fiecărui cetățean este verificată criptografic, datele sunt protejate end-to-end, iar întreg procesul este auditat în timp real. Este nevoie de interoperabilitate între registrele statului, standarde de securitate avansate și poate cel mai important, încredere publică. Tehnic, este posibil. Dar trebuie gândit ca infrastructură națională, nu ca soluție punctuală.”

 – Marius Marinescu, Chief Technology Officer, Metaminds

Încrederea – moneda votului digital

Tehnologia poate oferi securitate, dar încrederea cetățenilor trebuie câștigată, nu doar presupusă. Lipsa transparenței, fragmentarea sistemelor și birocrația reprezintă provocări actuale, reflectate și în sondajul Metaminds: peste 69% dintre români identifică birocrația ca principal obstacol în digitalizarea serviciilor publice.

Avantajele votului online

Susținătorii votului online evidențiază numeroase beneficii clare pentru procesul democratic. Accesibilitatea sporită este probabil cel mai invocat avantaj. Un sistem de vot online le-ar permite cetățenilor să își exprime opțiunea oriunde s-ar afla, fără a fi nevoiți să se deplaseze la o secție de vot. Românii din diaspora ar fi principalii câștigați – ei nu ar mai trebui să parcurgă sute de kilometri până la cea mai apropiată ambasadă sau să stea la cozi interminabile pentru a vota. Franța oferă un exemplu revelator: în 2012, când a introdus votul online pentru cetățenii săi stabiliți peste hotare, peste 60% dintre aceștia au ales varianta electronică pentru a-și exprima opțiunea. Asta indică un apetit enorm al diasporei pentru o astfel de facilitate. Pentru românii de pretutindeni – fie că lucrează în străinătate, fie că locuiesc în zone izolate – votul online ar înlătura obstacolele geografice și i-ar aduce virtual „mai aproape” de urne.

Un alt beneficiu este participarea crescută la vot, în special în rândul celor pentru care metoda tradițională este incomodă. O platformă online ar putea atrage la vot tinerii familiarizați cu tehnologia și persoanele ocupate, care în prezent absentează din lipsă de timp sau din cauza distanței față de secții. Chiar dacă studiile internaționale arată că efectul asupra prezenței generale la urne poate varia (Norvegia, de exemplu, nu a observat un salt semnificativ al prezenței în urma proiectelor pilot de vot online), pentru anumite categorii diferența ar fi majoră. Diaspora și alegătorii cu mobilitate redusă (vârstnici nedeplasabili, persoane cu dizabilități) ar avea, în sfârșit, șanse egale de a vota comparativ cu cei din țară. Este, până la urmă, o chestiune de incluziune: votul electronic ar oferi fiecărui cetățean posibilitatea de a-și exercita dreptul democratic fără piedici logistice.

De asemenea, eficiența administrativă a procesului electoral ar crește considerabil. Voturile transmise electronic pot fi numărate automat, de către sistem, imediat după încheierea scrutinului, eliminând necesitatea centralizării manuale a buletinelor și reducând posibilitatea erorilor de numărare . Gândiți-vă la miile de procese-verbale completate de mână și la potențialele greșeli de transcriere sau calcul – toate acestea ar dispărea sau s-ar diminua drastic. Rezultatele s-ar putea afla în câteva minute de la închiderea urnelor, nu după ore sau chiar zile de numărare. În plus, multe costuri s-ar reduce: mai puțină hârtie, logistică simplificată (mai puțini membri în secții, mai puține ștampile și urne de distribuit). Experiența Estoniei sugerează că votul online poate fi și economic avantajos – potrivit unor analize, costul pe votant al votului online în Estonia este de aproape zece ori mai mic decât al votului traditional. Desigur, votul electronic nu ar înlocui imediat votul clasic, dar oferirea lui ca opțiune alternativă ar eficientiza semnificativ procesul prin diminuarea aglomerației la secțiile de votare și volumul de lucru al personalului electoral.

Nu în ultimul rând, votul online ar putea aduce un suflu de modernizare în viața publică. Ar arăta că instituțiile statului țin pasul cu tehnologia și facilitează interacțiunea cetățeanului cu statul. Pentru o generație obișnuită să își rezolve multe sarcini printr-un click, democrația la un click distanță pare o evoluție firească. Acest lucru ar putea însufleți democrația, făcând-o mai accesibilă și mai apropiată de oameni – un ideal important într-o perioadă în care vedem, din păcate și tendințe de apatie civică sau neîncredere în instituții.

Riscuri și provocări: de ce ezită lumea?

Evident, dacă votul online ar fi fost lipsit de probleme, el ar fi fost deja adoptat peste tot. În ciuda atractivității sale, votul online aduce și riscuri serioase, pe care experții și autoritățile electorale le cântăresc cu grijă. Principalul semn de întrebare planează asupra securității cibernetice. Nu putem ignora nici problema accesului inegal la tehnologie. În România – ca în orice altă țară – nu toți cetățenii au acces la internet și nici competențe digitale solide. Dacă mâine s-ar introduce votul online, există riscul să dezavantajăm exact categoriile deja vulnerabile civic: persoane în vârstă, oameni din mediul rural fără conexiuni stabile la internet, cetățeni cu nivel scăzut de educație digitală. Aceștia s-ar putea simți intimidați sau excluși de noul sistem. Desigur, soluția echilibrată ar fi ca votul electronic să fie opțional, păstrând mereu și varianta clasică. Însă dacă, în timp, votul online ar deveni predominant, trebuie avute în vedere măsuri de incluziune digitală.

Important de subliniat este că riscurile nu sunt de neglijat, dar nici incontrolabile. Majoritatea pot fi abordate prin măsuri tehnice și organizatorice: criptare avansată, audituri independente periodice, protocoale de verificare a votului, programe de educație digitală pentru public, menținerea alternativelor de vot etc. Provocarea adevărată este găsirea echilibrului între a facilita votul și a proteja integritatea acestuia.

Ce putem învăța din experiența altor țări?

România nu este singura țară care își pune această întrebare. La nivel global, puține țări au implementat votul online la alegeri naționale, însă numeroase state au derulat proiecte pilot în această direcție, iar unele țări au transformat deja votul online într-o realitate.

Estonia lider mondial în e-voting, a introdus votul online în 2005, iar din 2007 îl folosește și la alegeri parlamentare, fiind prima din lume care a făcut acest pas. Sistemul estonian a evoluat treptat, iar popularitatea lui a crescut continuu: la parlamentarele din 2021, aproximativ 47% dintre estonieni au votat online, iar în 2023, odată cu alegerile parlamentare, s-a atins un moment istoric – peste jumătate din voturi au fost exprimate online, pentru prima dată votul electronic depășindu-l pe cel pe hârtie . Estonia ne arată că este posibil ca o societate să îmbrățișeze pe deplin această tehnologie, cu condiția să existe infrastructura potrivită și încredere din partea publicului. Cheia succesului estonian a fost combinarea votului online cu un sistem robust de identificare electronică a cetățenilor (toți dețin un ID digital) și cu posibilitatea unică de a schimba votul – dacă un alegător votează online și apoi se răzgândește, poate vota din nou online sau poate merge fizic la urne, ultima opțiune exprimată anulând-o pe cea precedentă. Acest mecanism ingenios elimină teama că “dacă ai votat odată online, votul nu se mai poate schimba”, oferind o plasă de siguranță. Estonia a demonstrat așadar că, într-un mediu propice, votul online poate funcționa în condiții satisfăcătoare de securitate și poate deveni parte din normalitate.

 Norvegia – în anumite referendumuri locale, cum a fost cazul în Finnmark (2018), participarea prin vot online a atins 85.5%. Cu toate acestea, autoritățile au comandat studii pentru a lua pulsul opiniei publice și rezultatele au fost rezervate: o parte importantă a populației își făcea griji cu privire la secretele și siguranța votului (temându-se că votul online nu ar rămâne 100% confidențial). Proiecte pilot de vot online au fost desfășurate între 2011 și 2013 în mai multe municipalități, însă în lipsa unei susțineri politice puternice și văzând reticența publicului, guvernul norvegian a decis în 2014 să oprească extinderea proiectului de vot online. Norvegia a revenit la metodele tradiționale, dar a rămas atentă la evoluțiile din domeniu, semn că nu exclude reluarea ideii dacă, în viitor, contextul se schimbă (tehnologia devine mai sigură, iar publicul – mai încrezător).

Elveția a introdus votul online treptat, concentrându-se pe diaspora – a abordat votul online cu prudență și metodă științifică. Fiind o democrație cu multe referendumuri, Elveția a dorit să își implice cetățenii din diaspora și a început testele de e-voting încă din anii 2000, în câteva regiuni: Geneva, Zurich, Neuchâtel. Treptat, proiectele pilot s-au extins, ajungând ca în anumite scrutine locale sau federale, până la 50% dintre cetățenii elvețieni din străinătate să poată vota online . Spre deosebire de Estonia, Elveția nu a dat drumul din prima la un sistem național, ci a permis fiecărei regiuni să-și aleagă soluția tehnică, cu condiția respectării unor cerințe stricte, precum: verificarea individuală și publică a voturilor. Au existat două sisteme principale (dezvoltate la Geneva și de Poșta Elvețiană), ambele supuse auditurilor și testelor publice. Astăzi, Elveția rămâne angajată pe drumul votului online, dar menține o abordare conservatoare: nicio extindere nu se face fără ca securitatea să fie considerată satisfăcătoare și fără o certificare riguroasă a sistemelor. Lecția elvețiană subliniază importanța testării și a corectării erorilor înainte de implementări pe scară largă, precum și necesitatea de a comunica deschis cu publicul pentru a menține încrederea. Chiar dacă a făcut un pas înapoi în 2019, Elveția nu a abandonat ideea – semn că vede în continuare votul online ca pe o inovație de viitor, dar vrea să „facă lucrurile ca la carte”.

Franța a adoptat o poziție intermediară, de compromis controlat. La fel ca România, Franța are o diasporă numeroasă, pentru care a introdus votul online la alegerile destinate acesteia. Încă din 2003, francezii stabiliți în SUA au putut vota electronic în cadrul Adunării Francezilor de Pretutindeni. Succesul a încurajat extinderea către alegerile legislative pentru diaspora și cele consulare. În 2012, la primele alegeri legislative în diaspora, votul online a fost un real succes logistic, mii de cetățeni votând de la distanță. Însă, în 2017, chiar înaintea alegerilor, guvernul de la Paris a decis să suspende votul online pentru diaspora, invocând temeri de securitate cibernetică și riscul unor atacuri externe. Decizia a fost una preventivă, insa ulterior, după îmbunătățirea sistemelor, Franța a reluat votul online pentru cetățenii din afara țării la alegerile parlamentare următoare, dar să nu îl folosească pentru prezidențiale sau referendumuri, considerând că miza acelor alegeri majore este prea mare în raport cu riscurile. Practic, modelul francez este: oferim diasporei opțiunea comodă dar păstrăm un grad de conservatorism pentru alegerile de importanță națională, unde preferăm metodele tradiționale. Această abordare arată că se pot lua decizii nuanțate: nu e obligatoriu să mergem pe o abordare de tip totul sau nimic – o țară poate implementa votul online acolo unde beneficiile sunt certe (votul în diaspora, de exemplu), amânându-l acolo unde riscurile par să cântărească mai greu.

Încrederea publicului și barierele locale în România

În România votul online nu este încă disponibil la nicio categorie de alegeri publice (nici locale, nici parlamentare, nici prezidențiale). Până acum, românii pot vota fie în modul tradițional (prezentându-se fizic la secție și folosind buletinul de hârtie), fie – într-o anumită măsură – prin corespondență. Votul prin corespondență, deși tot un vot la distanță, a fost introdus abia recent (în 2016 pentru parlamentare, extins în 2019 pentru prezidențiale) și a reprezentat un pas înainte pentru diaspora, însă are limitele lui: necesită înscriere prealabilă, trimiterea plicului prin poștă, timpi de așteptare și uneori, probleme logistice. Votul electronic ar simplifica infinit aceste lucruri, dar implementarea lui a rămas, până acum, doar la stadiul de discuție și propuneri.

Subiectul a fost totuși adus în discuție în repetate rânduri în ultimul deceniu, mai ales pe fondul scandalurilor legate de votul din diaspora și al preocupărilor privind prezența scăzută la vot în țară. În 2014 a fost un an de cotitură – după acel haos de la secțiile din străinătate, presiunea publică a crescut. În 2015 s-a adoptat votul prin corespondență, însă nu și cel online. Pe lângă voința politică, România are și alte bariere birocratice și tehnice de depășit pentru a putea implementa votul online. Un prim aspect este infrastructura de identificare digitală a cetățenilor. Estonia a putut lansa e-votingul abia după ce toată populația a primit cărți de identitate electronice cu cip și certificate digitale. În România, un asemenea sistem abia se formează – primele cărți de identitate electronice au fost emise abia în 2021, iar adoptarea lor este voluntară și destul de lentă. Nu avem încă un echivalent la scară largă al “ID-ului digital” care să permită autentificarea sigură a alegătorilor de la distanță. Fără un mecanism de autentificare robust (certificat digital sau identificare biometrică), orice platformă de vot online ar fi vulnerabilă la vot multiplu sau impersonare. Desigur, există alternative (de exemplu, combinarea de coduri trimise pe adresa din buletin cu verificări video), dar soluția eficientă este un ID electronic național. Așadar, unul din pașii premergători firești ar fi accelerarea proiectului de carte electronică de identitate – ceea ce ține de autoritățile noastre și de capacitatea lor administrativă.

Un alt obstacol ține şi de infrastructura IT și expertiza tehnică disponibile. La acest capitol, stăm mai bine: România are specialiști IT foarte bine pregătiți, recunoscuți pe plan internațional. Țara noastră ar putea, tehnic vorbind, să construiască sau să adapteze o platformă de e-vot fără mari probleme, eventual chiar preluând componente open-source deja folosite în alte state. Deci pregătirea tehnică există într-o anumită măsură. Problema ține mai mult de proceduri și certificări: orice sistem de vot trebuie testat și certificat riguros înainte de utilizare. Asta înseamnă timp și bani investiți, protocoale clare, eventual colaborare cu experți internaționali pentru audit.

De departe însă, cel mai important factor pentru succesul oricărui sistem de vot – fie el tradițional sau electronic – este încrederea publicului. Iar aici, provocarea în România este semnificativă. Sondajele și experiențele trecute arată că există un grad de neîncredere în procesele electorale, alimentat de istoricul nostru (acuzații de fraudă la votul clasic, povești despre “turism electoral”, suspiciuni de vot multiplu, numărători paralele tensionate etc.). Chiar dacă sistemul tradițional s-a îmbunătățit mult și este bine pus la punct (cu camere de luat vederi în secții, cu observatori și proceduri stricte), percepția multor oameni rămâne că alegerile pot fi fraudate. În acest context, nu e surprinzător că ideea votului online îi face sceptici pe mulți – dacă nu avem încredere totală nici în buletinul fizic, cum am avea în ceva “invizibil” pe internet? Această percepție trebuie abordată cu foarte mare seriozitate. Obținerea încrederii publice este poate cea mai dificilă etapă, mai dificilă decât realizarea tehnică a sistemului. Oamenii trebuie convinși că votul lor rămâne secret, că nimeni nu-l poate modifica și că sistemul nu va pica fix în ziua alegerilor. Cum se câștigă această încredere? Prin transparență și comunicare. Autoritățile ar trebui să explice clar cum funcționează platforma, ce măsuri de securitate are, să recunoască riscurile și să arate că sunt pregătite să le facă față. Numai așa se poate câștiga cu adevărat aderența populației la un nou sistem. Estonia, de exemplu și-a educat alegătorii de-a lungul anilor, organizând campanii de informare și chiar concursuri publice de hacking (pentru a demonstra siguranța sistemului). România ar trebui să facă la fel: să aducă tehnologia mai aproape de public, să arate că votul online nu este un truc secret al cuiva, ci un proces la fel de auditabil (chiar dacă diferit ca formă).

Tot la capitolul încredere intră și necesitatea unor programe-pilot locale, înainte de orice implementare națională se recomandă introducerea treptată: mai întâi un pilot într-un mediu controlat (de exemplu, pentru diaspora la un scrutin), apoi extindere graduală. Aceste teste ar permite identificarea problemelor și foarte important, ar oferi publicului ocazia să vadă sistemul la lucru. Un posibil scenariu pentru România ar fi: alegerea unui oraș sau județ pentru un proiect pilot la viitoarele alegeri locale, unde cetățenii doritori să poată vota online (în paralel cu sistemul clasic disponibil tuturor), sau implementarea votului online pentru românii din străinătate la următoarele alegeri parlamentare, ca alternativă la votul prin corespondență. Diaspora este publicul cel mai dornic de această opțiune și totodată, probabil cel mai pregătit digital. Un astfel de test în diaspora ar avea riscuri mult mai mici asupra rezultatului general (numărul voturilor din străinătate fiind de regulă sub 10% din total), dar ar furniza lecții prețioase și ar demonstra că România poate organiza în siguranță un scrutin online. Barierele birocratice – cum ar fi modificarea legislației electorale, alocarea de fonduri, partajarea responsabilităților între instituții – trebuie și ele depășite prin colaborare și planificare. Este nevoie ca toate partidele politice să fie de acord asupra direcției şi că respectă principiile democratice ce țin de securitate, anonimitate, acces egal, transparență.

În concluzie, un pas necesar dar cu ochii deschiși.

Imaginea de ansamblu a votului online este, așadar, complexă. Există riscuri reale și e sănătos să fim conștienți de ele. Dar există și beneficii incontestabile, care în anumite situații pot cântări foarte greu – în special pentru România, cu diaspora sa uriașă și cu generațiile tinere tot mai dezangajate de metodele tradiționale. Chiar dacă pare paradoxal, cea mai mare amenințare pe termen lung la adresa democrației ar putea fi, de fapt, stagnarea și neadaptarea. Societatea evoluează rapid, cetățenii își doresc servicii publice digitale, iar democrația trebuie să țină pasul. Votul online nu este un moft, ci o potențială soluție la probleme concrete: ar elimina discriminarea geografică a alegătorilor, ar eficientiza procesele electorale și ar putea motiva mai mulți oameni să participle la procesul de votare.

Sigur că, pentru a culege aceste roade, trebuie să plantăm cu grijă semințele. România nu trebuie să sară etapele – din fericire, nici nu mai e un pionier nevoit să se arunce în necunoscut. Alte țări precum Norvegia, Estonia, Elveția, au testat înaintea noastră, au greșit și au corectat. Putem adopta cele mai bune practici: să începem prudent, să testăm riguros, să implicăm experți independenți și să fim transparenți. Important este să nu abandonăm direcția. Faptul că anumite țări au avut ezitări nu înseamnă că votul online trebuie respins, ci că trebuie îmbunătățit. Tehnologia se perfecționează continuu – vulnerabilitățile de ieri pot fi rezolvate mâine. Iar încrederea publicului se poate construi cu răbdare, dovadă fiind chiar exemplele programelor de vaccinare sau al altor proiecte naționale unde, pornind de la scepticism inițial, s-a ajuns la o acceptare largă, odată ce oamenii au văzut rezultatele.

Privind spre viitor, pare o chestiune de timp până când votul online va deveni ceva obișnuit și în România. Întrebarea nu mai este dacă vom vota online, ci când. Iar când acel moment va veni, trebuie să ne prindă pregătiți – cu legi actualizate, cu infrastructură digitală solidă, cu cetățeni informați și cu mecanisme de securitate puternice. Votul online este o direcție firească și necesară într-o lume din ce în ce mai digitalizată. Provocările care îl însoțesc nu ar trebui să ne sperie, ci să ne motiveze să găsim soluții mai bune. Până la urmă, democrația înseamnă evoluție și adaptare. România poate și trebuie să facă acest pas, cu ochii deschiși, transformând dorința publică în realitate tehnologică.